Il World Class Manufacturing, in breve WCM, oggi rappresenta l'acronimo con cui si qualificano i più importanti costruttori di bene e servizi mondiali, che intendono controllare e ridurre i costi della produzione in maniera sistematica applicando metodologie riferibili ed oggettivabili.

La storia insegna ogni giorno che la più grande risorsa a disposizione di un’azienda non è la tecnologia, bensì le persone. Concentrarsi sulle persone invece che sulla tecnologia e dare loro la possibilità di utilizzare il proprio potenziale è la chiave per una competitività world-class.

Un’azienda non potrà mai “snellire tutto” senza prima essersi concentrata sullo sviluppo del potenziale umano. Come precedentemente scritto, il paradigma word class è lontano dal modo di pensare della maggior parte delle aziende e molto lontano dalla loro idea di benessere. Il paradigma è “world class=zero”. “Zero” significa zero difetti, zero inventari, addirittura zero controlli di qualità. Questi obiettivi sono la base della produzione world class. Lo zero ricorda allo stesso tempo un bersaglio, il valore di riferimento, e un aggressivo programma di miglioramenti.

I “nove zeri” della World -Class Production sono i seguenti:

1. ZERO insoddisfazione del cliente;

2. ZERO disallineamenti; •

3. ZERO burocrazia;

4. ZERO insoddisfazione degli azionisti;

5. ZERO sprechi;

6. ZERO lavoro che non crei valore;

7. ZERO fermate;

8. ZERO opportunità perse;

9. ZERO informazioni perse

La World Class Production inizia con l’eliminazione di tutti gli sprechi in fabbrica e poi va ancora più a fondo. Si concentra anche sull’eliminazione degli sprechi della struttura organizzativa e di quelli derivanti dalle pratiche del management. È aggressivamente concentrata sul cliente e questo significa che tende all’eliminazione della sua insoddisfazione, avendone buona conoscenza e offrendogli un buon servizio. Di seguito alcuni esempi di Improvement realizzati con la metodologia WCM. 

Il World Class Manufacturing (WCM) è un programma di innovazione basato sul miglioramento continuo, è un sistema integrato di derivazione Giapponese, un nuovo modo di lavorare che prevede l'eliminazione di ogni tipo di spreco e perdita (Muda) con il coinvolgimento di tutti, attraverso l'impegno rigoroso di metodi e standard. Il WCM integra in un forte sistema 7 Passi- Tools&Standarddelle precedenti metodoglie di miglioramento della "Fabbrica" dal TQC (Total Quality Control) al TPM (Total ProductiveMaintenance), dal JIT al Lean. Supera i limiti del TPS con la metodologia del Cost Deployment, la quale consente di valorizzare le perdite fino al dettaglio della singola operazione, rendendo possibile la relazione tra fattori di costo e processi di miglioramento.

L'implementazione del programma di ciascuno pilastro avviene secondo 7 step che portano l'azienda da uno stato Reattivo (si reagisce quando nasce un problema) ad uno Preventivo (utilizza le esperienze per evitare il ripetersi di problemi già verificatesi, incluso problemi simili in altre condizioni), per traguardare uno stato Proattivo (In accordo con l'analisi di rischio RiskAssessment, utilizza le appropriate azioni correttive per prevenire la possibilità che accada uno specifico problema). L'azienda tende a diventare un Benchmark. L’unica soluzione per far fronte a questo scenario, spesso è ripensare e non solo ritoccare, il proprio processo logistico - produttivo affinché sia snello, veloce e reattivo, quindi senza sprechi e assolutamente sotto controllo. Fattori primari di cambiamento all’origine della “rivoluzione lean” e del world class manufacturing sono: • la progressiva riduzione del ciclo di vita del prodotto;

• la difficoltà nel prevedere in modo attendibile la domanda di prodotto finito, di componenti e sottoassiemi;

• l’impossibilità derivante di dimensionare correttamente il carico in ingresso al sistema produttivo che si presenta quindi irregolare;

• l’aumento della gamma di prodotti finiti richiesti dal mercato, necessaria per soddisfare una clientela sempre più esigente e preparata con un’offerta sempre più ampia e differenziata;

• la competizione crescente e travolgente da parte dei concorrenti dei paesi emergenti difficilmente contrastabili sul fronte dei costi, ma anche su quello della qualità

Si impone dunque di rivedere radicalmente il processo produttivo al fine di rispondere con successo alle nuove criticità di mercato. Non è più possibile concentrarsi esclusivamente sull’ottimizzazione del ciclo di trasformazione, ma occorre “imparare a vedere” gli sprechi nei trasferimenti, nelle movimentazioni, nelle scorte, nei controlli, nei difetti, nelle attese, negli errori, nelle riparazioni, ecc., che rappresentano la parte più consistente dei costi sostenuti senza corrispondere ad alcun valore aggiunto per il cliente.

 Di seguito si approfondisce la struttura del programma world class manufacturing e l’organizzazione di sostegno del sistema stesso. Il World Class Manufacturing (WCM) è un programma di innovazione basato sul miglioramento continuo, è un sistema integrato di derivazione Giapponese, un nuovo modo di lavorare che prevede l’eliminazione di ogni tipo di spreco e perdita (Muda) con il coinvolgimento di tutti, attraverso l’impegno rigoroso di metodi e standard.

Il termine World Class Manufacturing è stato introdotto nel 1986 da R.Schonberger, ma è stato poi ripreso da molti altri, per cui oggi non è possibile parlare di un sistema WCM se non associandolo a chi ne ha dato una sua personale interpretazione. Schonberger ha raccolto decine di casi, esperienze, testimonianze di aziende che hanno imboccato la strada del miglioramento continuo verso l’eccellenza nella produzione, e ne propone una sistematizzazione concettuale che fa riferimento ad alcune tecniche base del Just In Time/Total Quality Control. La maggior parte di queste tecniche è ormai nota da tempo: si tratta nient’altro che delle tecniche di “sana” ingegneria industriale e/o di Operations Management.

Prima dell’avvento del WCM, si riteneva che la produzione potesse essere gestita “a numeri”. I numeri dovevano servire per stabilire le azioni da intraprendere, i materiali da acquistare, i responsabili da individuare. Se, ad esempio, l’ultimo rapporto sui costi metteva in luce uno scostamento negativo per l’operazione di saldatura, il compito di ridurre i costi ricadeva sul capo reparto. Ma in che modo? Non esistevano dati sulle cause che avevano prodotto il superamento dei costi. Il capo reparto poteva ad esempio mettere il personale sotto torchio per ottenere una maggiore produzione a parità di costo di manodopera, ma non sarebbe riuscito in questo modo a capire cosa fosse realmente accaduto. I numeri non erano in grado di evidenziare le cause di tale fenomeno, di risalire ai veri motivi che hanno generato il superamento dei costi previsti.

La maggior parte delle volte non riuscivano nemmeno ad individuare i sintomi dei veri problemi in quanto dati a consuntivo. Con l’introduzione del WCM si cerca dapprima di individuare le cause che hanno prodotto quei numeri, risalendo alle “root cause”, per poi rimuovere (o quanto meno attenuare) i fattori che le hanno generati. I numeri, in questo caso, indicano la bontà dei prodotti e dei servizi o miglioramenti in termini di costi conseguiti nel corso del tempo.

Il WCM, per Schonberger, implica semplificazione ed azione diretta: rilevazione, valutazione, misurazione, diagnosi, risoluzione diretta in fabbrica dei problemi, senza aspettare di venirne a conoscenza a posteriori attraverso le relazioni e i dati a consuntivo, quando ormai, non si può più intervenire.